“Ik wil zelfs misschien mijn standpunt van daarnet veranderen.”
Dat zei iemand uit het managementteam van een techbedrijf dat net overgenomen was. We zaten in een intake, één op één, een paar dagen voor hun teamdag. Een paar minuten eerder had die nog gezegd dat iedereen naar hetzelfde punt keek, alleen door een andere bril.
Toen ik doorvroeg, kwam de correctie:
“Het is niet dat we naar hetzelfde punt kijken, we kijken naar dezelfde richting. Niet naar hetzelfde eindpunt. Ik denk dat dat eindpunt nog niet duidelijk is. We kijken allemaal dezelfde richting, maar de ene is bijziend, de andere verziend.”
Bijziend en verziend. Beter heb ik het nog nooit horen zeggen.
Hoe vertaal je een strategie van de directie naar je team?
Begin bij het eindpunt. Vraag je directie hoe het eruitziet als het gelukt is, zo concreet dat je team het zich kan voorstellen. Vertaal dat dan samen met je team naar wat het deze maand betekent, in hun eigen woorden. En ga daarna terug naar boven met die vertaling, om te checken of ze klopt.
Vertalen is dus heen en terug. Wie alleen doorgeeft wat van boven komt, geeft een richting door. En met een richting alleen gaat iedereen op een ander punt stoppen.
Waarom kom je met dezelfde richting toch op een ander eindpunt uit?
In dat bedrijf lag de richting grofweg vast. Wie ik ook sprak, iedereen zei ongeveer dezelfde zin over waar het bedrijf naartoe ging. Op papier: op één lijn.
Alleen, waar stopt die richting? Neem een richting als “groeien”. De ene denkt dan aan volgend kwartaal, de andere aan over vijf jaar. De ene ziet een team dat morgen anders werkt, de andere een bedrijf dat er binnen drie jaar helemaal anders uitziet. Allemaal dezelfde kant op. Allemaal een ander eindpunt.
De technische co-founder zei in een aparte intake iets gelijkaardigs, voorzichtiger: “Ik weet niet of dat hetzelfde antwoord gaat krijgen, want het zou toch moeten in dezelfde lijn liggen. Ik ben zeer benieuwd naar de antwoorden van de rest.”
Zeer benieuwd naar de antwoorden van de rest. Als een co-founder niet zeker weet wat de andere mensen aan de top gaan antwoorden, dan weet de rest van het bedrijf het zeker niet.
En daar zit jij, als n-1. Jij krijgt de richting mee, en moet er een eindpunt bij verzinnen om je team aan het werk te zetten. Elke leidinggevende verzint een ander. Waarom dat zo loopt, schreef ik uit in Waarom vertelt elke leidinggevende een ander verhaal over onze strategie?
Waar zit de kloof tussen de directie en het team?
Diezelfde technische co-founder beschreef ze zo scherp dat ik het hier bijna volledig overneem:
“Er is altijd al een beetje een gap tussen [de CEO], die van heel ver komt, heel high level zit, en dan de mensen op de vloer die dagelijks operationeel werk doen. Zelfs binnen ons managementteam heb je dat gehad. Ik zit daar misschien ergens tussen. (…) Veel van de mensen zitten in de loopgraven. En dus als de workshop erin slaagt om die gap een beetje te verkleinen, dan is het geslaagd.”
Ik zit daar misschien ergens tussen. Als je dit leest, zit jij daar waarschijnlijk ook.
Dat is de plek van de vertaler. Boven je iemand die het hele plaatje ziet, maar vaak van ver. Onder je mensen die in de loopgraven zitten, met klanten die vandaag iets nodig hebben. En jij moet het ene verstaanbaar maken voor het andere.
Ook het faalscenario was helder. Ik vroeg wanneer de teamdag mislukt zou zijn. Het antwoord: “als het boven de hoofden van het team gaat, als het te fluffy of te high level is, of als we de teammembers onderweg verliezen, dan is het een mislukking.”
Te fluffy, te high level, de mensen onderweg verliezen. Dat is exact wat er gebeurt als een strategie zonder vertaling naar beneden gaat.
En het kost geld. Twee onderzoekers becijferden in Harvard Business Review dat bedrijven gemiddeld maar 63% realiseren van de financiële resultaten die hun strategie belooft. (Harvard Business Review, 2005) Meer dan een derde van wat er op papier stond, raakt ergens onderweg kwijt. En “onderweg” is heel vaak: tussen de directie en de loopgraven.
Wat bedoel ik eigenlijk met vertalen?
Toen iemand me onlangs vroeg wat ik precies doe, zei ik dat grotere organisaties vooral met één vraag worstelen: “hoe gaan we van dat plaatje in ons hoofd echt naar iets dat uitvoerbaar is en wat iedereen ook achter staat?”
Daar zitten twee helften in, en je hebt ze allebei nodig.
Uitvoerbaar. Een zin als “we gaan groeien” is een plaatje. Een team in de loopgraven heeft iets nodig dat het maandag kan doen. Welke klant bellen we eerst? Wat stoppen we, om daar tijd voor te maken? Wie beslist als twee dingen botsen?
Waar iedereen achter staat. Dat stuk wordt het vaakst vergeten. Een vertaling die jij alleen maakt, is jouw vertaling. Je team voert ze uit omdat het moet. Een vertaling die je team mee maakt, is van hen. Dat voelt heel anders op een drukke dinsdag, als niemand kijkt.
In dat techbedrijf deden we dat zo. Eerst intakes, met iedereen apart. Zo kwam het verschil tussen bijziend en verziend boven, zonder dat iemand zich in een groep moest verdedigen. Daarna de teamdag. Die ging over een eindpunt invullen dat nog niemand had ingevuld, in een richting die grofweg vastlag. Met het team erbij, en de directie erbij, in dezelfde kamer.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Jij moet vertalen, ook als de directie het plaatje nog niet helemaal scherp heeft. Da’s oneerlijk, maar het is wel zo. En het goede nieuws: je kan de vragen stellen die het plaatje scherper maken. Zo word je de leidinggevende bij wie het landde, en dat wordt gezien.
Drie stappen, in deze volgorde:
- Een half uur met je directeur, deze week. Stel drie vragen en schrijf de antwoorden letterlijk op. “Hoe ziet het eruit als dit over een jaar gelukt is?” “Wat doen we vanaf nu minder, om hier tijd voor te maken?” “Als deze prioriteit botst met een andere, wie beslist dan?”
- Een uur met je team, binnen de twee weken. Leg die antwoorden op tafel. Vraag: wat betekent dit voor ons, deze maand? Laat hen het in hun eigen woorden opschrijven, met een naam en een datum bij elk punt.
- Een kwartier terug naar boven. Toon de vertaling aan je directeur. “Dit is wat mijn team ervan maakt. Klopt dit met wat jij bedoelt?” Da’s het moment waarop een verschil tussen bijziend en verziend boven komt, vóór het drie maanden werk kost.
Die laatste stap slaan de meeste mensen over, omdat het voelt als controle vragen. Kijk er zo naar: je laat zien dat je team al vertrokken is, en je vraagt of de koers klopt. Dat is precies wat een directie wil zien.
En je team? Dat weet waar het naartoe gaat, in woorden die het zelf gekozen heeft. Terwijl andere teams nog wachten op duidelijkheid van boven, is dat van jou al aan het bewegen. Met het juiste eindpunt in zicht.
Zit het bij jullie vast op die derde vraag, wie er beslist als prioriteiten botsen, lees dan Wie beslist er eigenlijk bij ons? En het bredere verhaal over één lijn krijgen staat in Hoe krijg je je team op één lijn als iedereen een ander verhaal vertelt?
Dus, de vraag om mee te zitten: als je je directeur morgen vraagt hoe het eruitziet als het gelukt is, weet jij dan al wat die gaat antwoorden?