“Mensen klagen ook wel van, oké, het is te veel, mijn bordje ligt te vol.”
Dat zei de manager van een team van een twintigtal experts, in een grote dienstverlener. En meteen erachter: “We hebben verbazingwekkend eigenlijk heel weinig ziekteverzuim.” Hout vasthouden.
Maar het bordje was vol. “Iedereen zit nu echt op de limieten van zijn kunnen. Mensen werken in beginsel heel hard, heel hard, heel veel.”
Ik hoor die zin in veel kamers. Wat ik zelden hoor, is het antwoord op de vraag die eronder ligt: wie mag er eigenlijk zeggen dat het genoeg is?
Wie beslist wat er niet meer bij kan?
Meestal niemand, en daarom komt er alles bij. Werk erbij zetten is een beslissing die elke dag genomen wordt, door wie maar iets vraagt. Werk laten vallen is een beslissing die niemand neemt, dus gebeurt ze stil, bij wie het eerst omvalt. Een zichtbare planning met de capaciteit erbij verandert elke nieuwe vraag in een ruil, en geeft je een kader om weerwoord te bieden zonder dat het persoonlijk wordt.
Hoe raakt een bord zo vol?
Het verhaal van dat team is er één dat ik vaak tegenkom, in andere vormen.
Een paar jaar geleden kreeg het een andere rol. Meer naar buiten treden, meer zichtbaar zijn, voorop lopen. De vorige algemeen directeur had er een naam voor: “We moesten altijd zorgen dat we de eerste pinguïn waren.”
De eerste pinguïn. Die springt als eerste van het ijs, het water in. Mooi beeld. En het werkte ook. Alleen had het een prijs, zei de manager. De karren van het team werden “altijd maar voller en voller” geladen, “want die hebben hun taken zien veranderen, maar die hebben er vooral ook heel veel taken zien bijkomen.”
Het team groeide wel. Alleen groeide het werk harder. “Wij hebben nog nooit kunnen zeggen, ah, we zijn nu met meer. Dus iedereen heeft nu een werklast die behaalbaar is.”
Een interne audit had het al zwart op wit gezet: er was geen goede werk- en capaciteitsplanning. Een oranje vlag, in hun woorden.
En dan, bovenop dat alles, het beeld van de vijftig heren. “We hebben soms vijftig heren te dienen, en het zal de heer zijn die het hardste roept, die we dan eerst zullen moeten helpen.” Daarover schreef ik apart: Waarom wint bij ons altijd wie het hardst roept?
Waarom kan niemand het gewicht zien?
Een paar weken later zat ik bij datzelfde team voor een diagnose, deze keer ook met de co-manager. En die zei iets wat me sindsdien bijblijft.
“Er is niet zoiets als een weegschaal bij ons.”
Iedereen volgt een eigen domein. De ene week is het druk bij de ene, de week erna bij de andere. Wie hoeveel draagt, is van buiten nauwelijks te zien. Dus kan ook niemand zeggen: bij jou kan er nog iets bij, bij jou niet.
Daarbovenop voelt het team zich, in de woorden van de co-manager, “een klein beetje geleefd door beslissingen die genomen worden” buiten het team. Je plant je dag, en voor je het weet is die volledig doorkruist door iets wat binnenkomt.
En wat doen mensen dan? “Gaan mensen vegen voor hun eigen deur.” Logisch. Als je bord overloopt, zorg je eerst dat je eigen werk af raakt.
Het wrange: de leiding probeerde te helpen. Op het werkoverleg kwamen voorstellen om beter samen te werken, zoals een gedeelde Excel in plaats van losse mailtjes. Goed bedoeld. Alleen kwam het binnen als nog iets extra. Op een vol bord voelt zelfs een oplossing als een bijkomende taak.
Hoe ziet het eruit als je wel kan zeggen wat er niet meer bij kan?
Ik vroeg de manager hoe het team er een jaar later zou uitzien, als het goed ging. Het antwoord was helder, en het is het beste antwoord op de titelvraag dat ik ken.
Een jaarkalender. Met vlaggen per kwartaal: “dit zijn de werven van [ons team] voor 2026”. Met wat verplicht is, wat het team zelf wil, en buffer voor de waan van de dag, want die komt altijd. En dan: “dat we ook wel moeten durven zeggen van, dit gaat er dit jaar niet meer bij.”
Waarom een kalender? Omdat die het nee depersonaliseert. Als iemand roept, kan je wijzen naar de planning. Dit past nu niet, met de capaciteit die we hebben. Misschien begin volgend jaar. Of er moet iets anders wijken.
“Dat geeft ons ook een kader om weerwoord te bieden, als er heren te hard beginnen roepen.”
Met ruimte voor uitzonderingen, eerlijk benoemd: als een klant op vertrekken staat, dan help je. Maar het gewone verkeer schuift aan.
En de zin die ik het mooist vond: “dat we daar wat meer haar op onze tanden willen hebben.”
Haar op je tanden. Da’s weten waar je grens ligt, en die durven tonen. Want het team dat kan zeggen wat er niet meer bij kan, maakt af wat het wel doet.
Moet die kalender dan perfect zijn voor je begint?
Nee. En dat is goed nieuws.
Een L&D-verantwoordelijke die een programma bouwde voor een vijftigtal leidinggevenden in een groep, vertelde me over goede voornemens die worden “ingehaald door […] brandjes blussen”. En later in hetzelfde gesprek: “We zijn een vliegtuig aan het bouwen en tegelijkertijd vliegt dat vliegtuig eigenlijk ook al.”
Ik zei toen iets wat ik nog altijd denk: soms is het inderdaad een kwestie van een vliegtuig te bouwen terwijl het aan het vliegen is. Dat mag. Begin met een eerste versie, met drie werven en een buffer. Dat is al meer dan wat de meeste teams hebben.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Jij bent misschien degene bij wie de vragen binnenkomen. Of de manager van een team dat al op het tandvlees zit, met een directie die nog wat wil bijleggen. Dan zit je klem. Nee zeggen voelt als falen. Ja zeggen voelt als je team laten vallen.
Een paar dingen die je zelf in gang kan zetten:
- Maak de weegschaal. Een lijst van wat je team nu draagt, per persoon, in grote blokken. Dat volstaat. Wie het gewicht ziet, kan pas beslissen.
- Maak een eerste werfkalender. Drie tot vijf werven per kwartaal, plus een buffer voor wat er onverwacht binnenkomt. Leg die voor aan je baas, en laat die ja zeggen. Vanaf dan is het ook de kalender van je baas.
- Stel bij elke nieuwe vraag de ruilvraag. “Dit kan. Welke werf schuift er dan op?” En laat de persoon die de vraag stelt, of je baas, de keuze maken.
Dat laatste is het belangrijkste. Jij zorgt dat de beslissing genomen wordt, door wie ze moet nemen, met het gewicht zichtbaar op tafel.
Het effect naar boven: jij bent degene die laat zien wat het kost, en die daarna levert wat beloofd was. Da’s het verschil tussen een team dat altijd een beetje achterloopt, en een team dat af maakt wat het belooft. En die rust, weten wat er deze maand van je verwacht wordt en wat niet, is voor je team misschien het beste wat je dit jaar kan geven.
Waarom zo’n beslissing vaak helemaal niet valt, lees je in Waarom neemt niemand in ons team een beslissing?
Dus, de vraag om mee te zitten: wat staat er op het bord van je team dat er dit jaar eigenlijk niet meer bij kan, en wie heeft dat nog nooit hardop gezegd?