“Ik heb woensdag een dag verlof gehad. Ze hebben mij vijf keer gebeld.”
Een leidinggevende met een kantoor vol mensen, zo’n tiental, in een van onze sparringsessies.
“Voor dingen waarvan ik dacht: moet je daarvoor nu iemand die in verlof is, bellen? […] Er wordt altijd naar mij gegrepen als dit moet beslist worden. Niemand durft zelf ownership pakken.”
En dan het stuk dat het echt wrang maakt: “Terwijl dat alles gefaciliteerd wordt om dat wel te doen.”
En nog: “Het verschil tussen need to know en nice to know is niet voor iedereen duidelijk. Ondanks verschillende pogingen om het uit te leggen.” Wat voor hem kon wachten tot na zijn verlof, voelde voor wie belde blijkbaar als iets dat niet kon wachten.
Misschien herken je jezelf in die leidinggevende. Misschien herken je jezelf eerder in één van die vijf telefoontjes. Dit stuk is voor allebei, maar vooral voor die tweede.
Waarom komt alles toch bij de baas terecht, als er een RACI ligt?
Omdat een RACI taken verdeelt, en mensen bij een lastige beslissing een andere vraag stellen: wie staat er als het misloopt? Zolang het antwoord “ik, alleen” is, is naar boven bellen de veiligste zet. Mandaat werkt pas als de baas het ook draagt op de dag dat het fout gaat, en als dat vooraf gezegd is.
Wat lag er allemaal op papier?
Veel. Da’s net het punt.
“Ze krijgen mandaten, ze hebben duidelijkheid, ze hebben een RASCI-matrix, en er staat wat ze zelf moeten doen. En wie dat verantwoordelijk is. Dus als het systeem volgt, zou het alleen maar bij extreme problemen bij mij [komen].”
Er waren procedures die beschreven hoe ver je zelf kon gaan. Er waren twee sessies over tijdsmanagement geweest. En in onze eigen sessies waren we er al twee keer op ingegaan: dringend en belangrijk, het klassieke kwadrant van Eisenhower. Da’s pijnlijk om te horen, als begeleider. Twee keer.
“Waarom lukt dat niet om iedereen op dezelfde lijn te krijgen, dat dingen die niet dringend zijn, niet moeten doorgestuurd [worden] naar mij?”
Het antwoord zat in zijn eigen volgende zin: “Je kunt niet alles in lijstjes schieten, het is niet alles in zwart of wit.”
Daar zit het. Een matrix werkt voor wat zwart of wit is. De telefoontjes gaan over het grijs. Een klant met een dringende mail, een vraag die net buiten de procedure valt, een beslissing waar iets aan vasthangt. Precies daar kijkt iedereen naar boven.
Wat zit er achter dat telefoontje?
Later in hetzelfde gesprek zei hij de zin die voor mij alles uitlegde:
“Als het is voor de lusten te vieren, is er geen probleem. Maar als het is voor de lasten te dragen, dan is er altijd dat er iemand anders gekeken wordt. Altijd naar mij.”
Lusten en lasten. Een succes wil iedereen mee vieren. Een risico wil niemand alleen dragen.
En dan zijn beeld van hoe dat voor hem voelt. Ballonnetjes boven zijn hoofd, “waaronder ene gevuld met shit”. En hij moet er continu voor zorgen dat die ene “niet landt, en niet ontploft, boven mijn kop”. Terwijl de andere ballonnetjes, de dingen die er echt toe doen, rond geduwd worden.
Toen ik vroeg wat hij op dat moment nodig had, was het antwoord kort: “minder chaos in mijn hoofd”.
Dat is de kant van de baas. Nu de andere kant.
In een team van een twintigtal experts in een grote dienstverlener zag ik hetzelfde van onderuit. Mensen die een moeilijke inschatting moesten maken, haalden er graag een collega bij, zei de co-manager, “om samen een gedragen iets te kunnen verkondigen in plaats van ik alleen ben daar verantwoordelijk voor”. Ik gaf toen terug wat ik daarin hoorde: ik wil niet dat er op mij geschoten wordt.
Dat heet zelfbescherming. En als jij degene bent die belt, weet je dat eigenlijk al.
Wat als je beslist en achteraf teruggefloten wordt?
Hier wordt het interessant. Want soms nemen mensen wel beslissingen, en gaat het dan mis op een andere manier.
Bij een scale-up die ik sprak, beschreef iemand uit het leiderschapsteam teamleads die “maken beslissingen om dan achteraf te zeggen, ik ben er niet mee akkoord”. Of: “die heeft dat beslist.” Of: “dat is fout gelopen, maar ik heb daar nooit iets van gedaan.”
Ik vroeg in dat gesprek of er iemand was met het mandaat om de CEO tegen te spreken. Het antwoord: “Het mandaat zeker niet.”
Bij een techbedrijf dat net overgenomen was, hoorde ik in een terugkomsessie een verwante klacht. Wie buiten het kader initiatief nam, kreeg achteraf te horen dat het buiten de eigen verantwoordelijkheid viel. En dat had al voor frustratie gezorgd.
Zet die twee naast elkaar en je ziet het patroon. Eén keer teruggefloten worden is genoeg. De volgende keer bel je. En de keer daarna ook. Zo leer je van wat er gebeurde.
Dus als jij escaleert, is dat misschien terecht. Misschien heb je geleerd dat het veiliger is. Alleen: je baas ziet vijf telefoontjes op een verlofdag, en denkt dat niemand ownership durft te pakken. En jij bent één van die vijf.
Wat vraagt mandaat dan echt?
Een matrix zegt wie iets doet. Mandaat vraagt drie dingen meer, en die staan zelden op papier:
- Welke beslissingen zijn van jou, zonder te vragen. Liefst met voorbeelden uit het grijs, want daar zit de twijfel.
- Waar de grens ligt. Een bedrag, een klant, een termijn. Alles daaronder beslis jij.
- Wat er gebeurt als je binnen die grens beslist en het loopt fout. Staat je baas dan naast je, ook tegenover de directie? Dat moet vooraf gezegd worden. Achteraf is het te laat.
Dat derde punt is het belangrijkste. En het is het punt dat bijna nooit uitgesproken wordt.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Ga er zelf naar vragen, liefst deze maand nog.
Plan een halfuur met je baas en neem de drie vragen hierboven mee. Neem ook twee of drie situaties mee waarin je de voorbije maand naar boven belde. Vraag per situatie: had ik dit zelf mogen beslissen? En als het dan fout was gelopen, wat had je gedaan?
Dat gesprek is ongemakkelijk. Het is ook het gesprek dat je baas stiekem wil. Die leidinggevende met de vijf telefoontjes zei het zelf: “Los het zelf op.”
En voor de gevallen waar je twijfelt, is er een tussenvorm die ik graag aanraad: beslis, en meld het. “Ik ga voor optie A, tenzij je vóór donderdag iets anders zegt.” Je baas houdt het overzicht. Jij houdt het initiatief. En als je baas zwijgt, heb je een beslissing met rugdekking.
Het effect naar boven is groot. Je wordt degene die dingen afhandelt. Da’s precies wat directies zien, en onthouden. Een team waar de knoop op de juiste plek valt, beweegt sneller dan een team waar alles via één telefoon moet.
En je baas? Die krijgt misschien eindelijk een verlofdag zonder vijf telefoontjes.
Wie er bij jullie eigenlijk beslist, en hoe je dat vóór de vergadering helder krijgt, lees je in Wie beslist er eigenlijk bij ons? Het bredere verhaal staat in Waarom neemt niemand in ons team een beslissing?
Dus: welke beslissing heb jij deze maand naar boven doorgegeven, die je eigenlijk zelf had mogen nemen, als iemand je vooraf had gezegd dat je gedekt was?