“Ik denk dat het voornamelijk gaat over de beslissing gewoon niet nemen. En het zo in het midden laten.”
Dat zei iemand uit het managementteam van een techbedrijf dat net overgenomen was, in mijn intake voor hun teamdag. Ik had gevraagd waarom duidelijke taken met deadlines er vandaag niet van komen. Het antwoord kwam zonder aarzelen. En meteen erachter: “Er is niet ene persoon die het beslist.”
Da’s een zin die ik om de duur hoor. In een industriële groep, bij een scale-up, in een team van experts. Iedereen weet dat er beslist moet worden. Alleen gebeurt het precies nooit in de vergadering waar het zou moeten gebeuren.
Waarom neemt niemand in ons team een beslissing?
Meestal omdat niemand weet wie mag beslissen, en wat er gebeurt als de groep er samen niet uitkomt. Dan wordt elke vergadering een nieuwe ronde van dezelfde discussie, en eindigt ze zonder besluit. De knoop valt pas als vooraf vastligt wie hem doorhakt, en als wat beslist is daarna ook beslist blijft.
Klinkt simpel. Is het ook. Alleen doet bijna niemand het.
Hoe klinkt het als niemand de knoop doorhakt?
Stil, vooral. Er is geen ruzie, niemand slaat op tafel. Dingen blijven gewoon liggen.
In datzelfde gesprek ging die persoon verder: “Vandaag is het zo dat we dingen niet doordurven duwen.” En dan, eerlijk, over de eigen rol: “Als ik dan persoonlijk over mijzelf moet spreken, gaat dat vaak over autoriteit krijgen en vertrouwen krijgen en dan het te kunnen afdwingen. En daar loopt het, voor mij persoonlijk, op fout.”
En de andere kant van dezelfde medaille: “In andere gevallen gaat het gewoon over, ah, ik verwacht dat van mijn team en ze moeten dat maar weten en ze moeten dat maar invullen. Ja, dat werkt ook zo niet.”
Dat vond ik sterk. In twee zinnen de twee manieren waarop een beslissing blijft hangen. Je hebt het mandaat niet om iets door te duwen, of je gaat ervan uit dat iemand anders het wel oppikt. In beide gevallen ligt de beslissing in het midden, en kijkt iedereen naar iedereen.
Wat mij daar vooral bijbleef: dat zei iemand uit het managementteam. Iemand met een titel, een team en een plaats aan de tafel waar beslist wordt. Als het daar al zo voelt, hoe voelt het dan een verdieping lager?
Wat helpt er dan wél?
In een bedrijf dat ik begeleidde, lag er een lange geschiedenis van discussies zonder uitkomst. Iedereen kende het patroon. In de intakes zag ik mensen er echt tegenop zien: gaan we weer uren praten, en ligt er straks weer niks vast?
Wat we daar afspraken, waren drie dingen, alle drie eenvoudig. Ze vragen enkel dat iemand ze vóór de eerste post-it op tafel legt.
Vooraf zeggen hoe er beslist wordt. Nog voor we begonnen, kende de hele kamer de spelregel. De groep beslist samen, zolang dat lukt. Komt de groep er niet uit, dan hakt wie vooraf aangeduid is de knoop door. Iedereen hoorde het, iedereen wist waar de grens lag. Dat haalt verrassend veel spanning uit een kamer. Wie weet dat er een einde aan de discussie komt, durft ze ook eerlijker te voeren.
Wat beslist is, blijft beslist. Een punt dat vastlag, ging niet meer open. Kwam iemand er een uur later toch op terug, dan ging het naar een lijstje aan de zijkant. Dat voelt op het moment zelf soms bot. Voor mij ook, eerlijk. En toch is dat wat een team uit de eeuwige discussie haalt.
Een moment om samen te bevestigen. Wanneer iets beslist was, werd het vastgelegd met iedereen erbij, voor we verdergingen. Een bewust, bijna ceremonieel moment waarop de keuze vastligt en de hele kamer het gezien heeft. Dat laatste is wat een beslissing echt doet plakken.
Wat me daarna het meest bijbleef, was de snelheid. Punten waar mensen in losse gesprekken weken over hadden kunnen blijven praten, lagen er aan het einde van de sessie gewoon.
Wie er precies beslist, en hoe je dat regelt als er meer dan één naam valt, schreef ik uit in Wie beslist er eigenlijk bij ons?
Wat als er gewoon niks beslist wordt?
Soms is het nog stiller dan een eeuwige discussie.
Deze zomer zat ik aan de lijn met een industriële groep met meerdere vestigingen. De algemeen directeur, een paar plantmanagers. Ik legde op tafel wat ik uit een eerder gesprek had opgepikt: dat beslissen hier wel lukte, en dat het moeilijke deel erna kwam. Er was een jaar eerder een offsite geweest, dus ik vroeg: wat hebben jullie toen beslist dat vandaag nog loopt?
De algemeen directeur: “There was nothing decided. We just let it run when the former sales manager left.”
Amai. Daar ging mijn mooie hypothese.
Niks beslist. Laten lopen. Toen de verkoopverantwoordelijke vertrok, nam niemand de knoop in handen, en de organisatie schikte zich rond het gat. Elke key account ging gewoon verder op de eigen manier. En iemand aan tafel zei er nog achter: “Nothing happened since [dat vertrek]. No structure, no new organization, no adaption.”
Vroeger was er één iemand bij wie de key accounts terechtkonden, een soort baas van alle key accounts. Die rol verdween met die persoon. Wat er in de plaats kwam, heeft niemand ooit beslist.
Da’s het gevaarlijke aan een knoop die niet valt. Van buiten ziet het eruit als rust. Iedereen doet voort, niemand klaagt luid. Ondertussen heeft elk stuk van de organisatie een eigen baas, een eigen plan en een eigen richting. Niks beslissen is ook een beslissing. Alleen neemt niemand ze bewust.
Is dit bij ons een uitzondering?
Ik dacht het eerst ook. Tot ik zag hoe vaak het terugkomt.
Terug naar dat techbedrijf. Eind augustus begeleidde ik er de teamdag. Een volle zaal, een muur vol vragen die ze zelf geschreven hadden. Op het einde mocht iedereen stemmen: welke vragen moeten eerst beantwoord worden?
“Hoe meten we succes” kreeg er elf. “Voor wie willen we wat doen” tien. “Hoe gaan we knopen doorhakken en wie” negen. Visie kreeg er één.
Eén. Een heel team dat, gevraagd naar wat het nodig heeft, zegt: we willen weten waarop we afgerekend worden, voor wie we werken, en wie beslist. Over de grote richting maakten ze zich veel minder zorgen dan over de vraag wie op dinsdagnamiddag ja of nee zegt.
En het is breder dan de kamers waar ik kom. McKinsey bevroeg in 2019 meer dan 1.200 mensen over hoe hun organisatie beslist. Amper 20% zei dat hun organisatie uitblinkt in beslissen. Gemiddeld 61% zei dat het grootste deel van de tijd die ze aan beslissen besteden, ineffectief gebruikt wordt. (McKinsey, 2019)
Zes op de tien. Da’s veel vergaderingen waar de beslissing in het midden blijft liggen.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Je zit er waarschijnlijk tussenin. Jij organiseert de vergadering, jij moet de beslissing laten landen bij je team, en jij staat er straks voor als het volgende maand terug op tafel ligt. Dan ben jij degene wiens project “nog altijd niet beslist is”.
Het goede nieuws: ook zonder de baas te zijn, kan jij zorgen dat de spelregels er liggen vóór de discussie begint. En daar valt de knoop.
Wat ik je aanraad, voor elke vergadering waar iets beslist moet worden:
- Vooraf, in de uitnodiging: schrijf erbij wat er beslist moet worden, wie beslist, en wat er gebeurt als de groep er niet uitkomt. Eén zin per punt. Weet je het antwoord niet, vraag het dan aan je baas vóór de vergadering. Da’s een vraag van vijf minuten.
- Op het einde: reserveer de laatste tien minuten. Lees luidop wat er beslist is, en door wie. Wat nog openligt, krijgt een naam en een datum waarop het beslist wordt.
- Erna: hou één lijst bij met wat beslist is en wat nog openstaat. Eén lijst, op één plek, die iedereen kan zien.
Dat laatste zag ik dat techbedrijf zelf doen. Op de terugkomsessie na de teamdag herkaderde iemand uit het managementteam de vraag over knopen doorhakken. Wie beslist, lag al vast. Wat ontbrak, was dat iemand bijhield welke knopen gehakt waren, en dat ook zei. Vanaf dan werd op het managementoverleg bijgehouden wat beslist is en wat openstaat, als vaste rubriek voor het teammoment erna.
Zo’n lijst doet twee dingen. Je team ziet dat er beweging is. En naar boven toe ben jij degene bij wie het duidelijk is wat er ligt. Als je directie vraagt hoe het staat, heb jij het antwoord, op één blad.
En het team dat beslist, beweegt. Terwijl anderen nog een derde vergadering plannen om dezelfde vraag te bespreken, is jouw team al aan het uitvoeren. Dat verschil zie je na een maand. Na een jaar is het een voorsprong.
Wat als er één iemand in de kamer is die het hardst roept, en daarmee elke keer wint? Daarover gaat Waarom wint bij ons altijd wie het hardst roept?
Meer over de knoop die niet valt
- Wie beslist er eigenlijk bij ons?
- Waarom wint bij ons altijd wie het hardst roept?
- We hebben een RACI. Waarom komt alles toch bij de baas terecht?
- Ons bord ligt te vol. Wie beslist wat er niet meer bij kan?
En de twee andere kanten van hetzelfde probleem: Hoe krijg je je team op één lijn als iedereen een ander verhaal vertelt? en Waarom blijft er van onze strategiedag niks over?
Dus, de vraag om mee te zitten: welke beslissing ligt er bij jullie al drie vergaderingen in het midden, en weet iemand in de kamer eigenlijk wie ze mag nemen?