“Als je met twaalf man per week daar een uur zit, plus daarbovenop voorbereiding, plus daarbovenop follow-up. Dan maakt die tijdsinvestering op dit moment niet de impact die ze zou moeten maken.”
Zo begon een eerste gesprek met een projectmanager. Het bedrijf had een wekelijkse brainstorm ingevoerd. Van bovenaf beslist, met een duidelijk doel. Elke vrijdag, iedereen erbij.
En elke week kwamen ze uit bij “hetzelfde soort ideeën”. Toffe ideeën, zelfs. Alleen hielpen ze het doel geen stap vooruit.
Waarom stopt een wekelijks overleg met werken?
Omdat de mensen die er elke week zitten, zelden horen wat er met hun inbreng gebeurd is. Een terugkerend overleg leeft van die terugkoppeling. Wie een paar keer niks terughoort, komt nog wel opdagen, en stopt stilletjes met meedenken.
Toen ik de marketingdirecteur sprak, vatte ik samen wat ik hoorde: er komen ideeën uit, en niemand weet goed wat er daarna mee gebeurt. Er is geen eigenaar, geen tijdlijn, en dus ook geen feedbacklus.
De directeur corrigeerde me, en terecht: “Ik denk wel dat er een eigenaar is. Het ligt wel nog altijd bij die persoon. De eigenaar is er wel, maar de groep gaat er niet meer in verder.”
Da’s een subtielere en eerlijkere versie. Er is iemand verantwoordelijk. Alleen merkt de rest van de groep nooit wat er met hun idee gebeurd is. En dan stop je vanzelf met je best te doen.
De projectmanager zei het nog kaler: “Je bent eigenlijk nog nooit positief reinforced geweest over je deelname aan de brainstorm.”
Twaalf mensen die elke week een uur geven, en nooit horen wat het opleverde. Hoe lang hou jij dat vol?
Waarom komt er elke week hetzelfde soort ideeën uit?
In datzelfde gesprek viel me iets op, en ik zei het ook hardop. Mensen koppelen een brainstorm nog heel hard aan één gevoel: “Alles kan, alles mag. Let’s go.”
Da’s leuk voor een uur. Alleen wil je als bedrijf ook dat mensen gericht nadenken over jullie vraag. Een brainstorm waar alles kan, levert elke week iets anders op, en dus zelden iets dat verder bouwt op vorige week. Je begint telkens opnieuw bij nul, met twaalf mensen, en dan is het logisch dat het “hetzelfde soort ideeën” wordt. Het zijn de ideeën die bij iedereen bovenop liggen.
Het werd nog duidelijker toen het over de onderwerpen ging. Iemand die de brainstorm mee organiseert, vertelde:
“Dat ik echt moet smeken met mensen. Alsjeblieft, geef een onderwerp.”
En dan het voorbeeld: “Terwijl we gisteren in een meeting zaten. En er werd een vraag gesteld waar we niet direct een antwoord op hadden. En ik dacht, dat kan een onderwerp. Dat is iets voor een brainstorm.”
Het beste onderwerp voor de brainstorm lag dus gewoon op tafel, in een andere vergadering. Alleen had niemand anders het verband gelegd. “Ik denk dat mensen het heel groot zien,” klonk het. Een onderwerp voor de brainstorm moest iets groots zijn. Een gewone vraag waar het team op vastzat, leek er te klein voor.
Diezelfde persoon twijfelde toen al aan het ritme: “We doen dat nu wekelijks. Ik denk dat die frequentie soms te veel is. Je vraagt eigenlijk dat mensen iedere week opnieuw en opnieuw vernieuwen.”
Da’s een terechte twijfel. Wie elke week van nul moet vernieuwen, raakt op. Wie elke week verder bouwt op wat er vorige week lag, heeft veel minder nodig om toch iets nieuws te brengen.
Kijk, daar zit het. Een overleg dat los hangt van het echte werk, moet elke week zelf zijn inhoud verzinnen. Een overleg dat gevoed wordt door de vragen waar het team echt op vastloopt, heeft nooit een tekort aan onderwerpen.
Wat gebeurt er als je niks verandert?
Zes weken later kreeg ik een update. Uit een interne evaluatie bleek dat er “nog niet heel veel waarde wordt uitgehaald”, en dat mensen het “ook een beetje al beu worden”. De conclusie: van één keer per week naar één keer per maand.
Minder vaak, dus. Da’s de klassieke reflex als een ritueel niet werkt. Alleen had de frequentie het probleem nooit gevormd. Een overleg zonder terugkoppeling blijft leeglopen, of het nu wekelijks is of maandelijks. Het duurt gewoon wat langer.
En het risico is groter dan het lijkt. Een maandelijks overleg waar niemand nog in gelooft, verdwijnt na een tijd stilletjes uit de agenda. Wie het een jaar later opnieuw voorstelt, hoort dan: dat hebben we al eens geprobeerd. Hoe zwaar dat weegt, lees je in We hebben dit al eens geprobeerd. Waarom zou het nu wél werken?
Ik zie die reflex ook op grotere schaal. Bij teams met OKR’s, maandelijkse vergaderingen en offsites, waar alles op papier klopt en er toch weinig beweegt. Daarover schreef ik in Waarom worden afspraken in ons team niet nagekomen?
Hoe maak je een terugkerend overleg weer zinvol?
Wat ik voorstel in zo’n situatie:
Begin elke sessie met wat er van de vorige geworden is. Vijf minuten. Welk idee is opgepakt, door wie, wat bracht het op? Ook als het antwoord “niks” is. Juist dan.
Koppel elk idee aan het doel, in de kamer zelf. Een idee dat tof is maar niet bijdraagt, mag blijven liggen. Zeg dat hardop. Het team leert zo sneller wat telt.
Voed het overleg met echte vragen. Elke vraag waar een ander overleg op vastloopt, gaat op een lijstje. Dat is de agenda van volgende week. Dan hoeft niemand nog te smeken.
Geef de groep een reden om terug te komen. Mensen komen terug naar een overleg waar ze zien dat hun inbreng iets verandert. Hun eigen idee dat uitgevoerd wordt, is de beste uitnodiging voor volgende week.
Wat kan jij doen als je het overleg niet zelf leidt?
Misschien zit jij daar gewoon aan tafel, als één van de twaalf. Of je bent de projectmanager die het organiseert zonder de baas te zijn. Dan heb je meer invloed dan je denkt.
Hou het lijstje bij. Schrijf in je eigen vergaderingen de vragen op waar niemand meteen een antwoord op had. Breng er één mee naar het volgende overleg. Da’s een kleine moeite, en je bent meteen degene die het overleg van inhoud voorziet.
Vraag naar vorige keer. Ook als het niet op de agenda staat: “Wat is er eigenlijk gebeurd met het idee van twee weken geleden?” Eén vraag. Na een paar keer komt de eigenaar er vanzelf op voorbereid.
Stel een proef voor, voor je de frequentie verlaagt. Staat jullie overleg op het punt om naar maandelijks te gaan? Vraag vier weken met een andere opening: vijf minuten terugkoppeling, één echte vraag uit het werk, één naam per idee. Werkt het dan nog niet, dan is minder vaak een eerlijke keuze. Werkt het wel, dan heb jij een overleg gered dat iedereen al had opgegeven.
Vertel naar boven wat het opleverde. Eén keer per maand een paar regels aan je directeur: welk idee uit het overleg is uitgevoerd, en wat bracht het op. Dan ziet de directie dat het uur van twaalf mensen iets waard is, en ook wie dat zichtbaar maakte.
Wat levert het op?
Het team met een overleg dat wél iets oplevert, heeft elke week een voorsprong. Twaalf koppen die meedenken en zien wat het geeft, dat is een motor die weinig bedrijven aan de praat krijgen.
En voor jou persoonlijk: het overleg dat jij weer aan de praat kreeg, wordt het overleg waar andere teams naar komen kijken. Dat onthoudt een directie.
Dit is een kleine versie van een groter patroon. Waarom een hele strategiedag uitdooft, lees je in Waarom blijft er van onze strategiedag niks over?
Dus: weten de mensen in jouw wekelijks overleg wat er met hun ideeën van vorige maand gebeurd is?