“Het is allemaal in orde. Ik ben mee met het verhaal.”
Dat zeggen ze in de vergadering, vertelde een leidinggevende me. De mondige mensen en de stille. Iedereen knikt.
“Totdat je wat vragen begint te stellen. En dan merk je: eigenlijk heb je gewoon ja gezegd. Omdat je er zo van af bent.”
Amai. Da’s de eerlijkste beschrijving van een afspraak die ik ooit hoorde. Een ja om ervan af te zijn.
Waarom zeggen mensen ja en doen ze het dan niet?
Omdat ja zeggen in een vergadering goedkoop is. Het kost niks, het maakt de vergadering korter en niemand kijkt je raar aan. Nee zeggen kost wel iets: uitleg, discussie, misschien een blik van de baas.
Dus komt er een ja. En die ja is vaak eigenlijk een “ik wil hier weg”.
Diezelfde leidinggevende zei ook: “We maken bepaalde afspraken. We koppelen op een gegeven moment terug. Van oké, waar staan we vandaag met die afspraken. Maar dat dooft uit.”
Hij deed alles wat in de boekjes staat. Afspraken maken, terugkoppelen. En toch doofde het uit.
Waarom werkt het goede voorbeeld geven niet?
Een manager van een team van een twintigtal experts in een grote dienstverlener vertelde me hoe het daar geprobeerd werd. Een verslag na elke meeting. To-do’s aanduiden. Een follow-up in de agenda, “al is dat maar een kwartier”. En dan: “Maar dat lijkt zo precies niet te werken.”
En wat gebeurde er met alle losse eindjes? “Die kruipen samen in een kot om nog een keer de losse eindjes van de losse eindjes te gaan bespreken.”
Ik moest daar hard mee lachen. En dan minder hard, want ik herkende het.
Het gesprek ging verder. Die manager stelde zichzelf de vragen die elk managementboek je ook stelt: ga je naar een vergadering met een agenda? Wat zijn de outcomes? En het antwoord kwam meteen: “Ik denk dat dat niet in de cultuur zit bij ons.”
Dan de zin die ik sindsdien in veel kamers terughoor, in andere woorden:
“Ik denk dan altijd lead by principle, maar dat werkt precies niet. Lead by example, liever. Maar dat werkt precies niet.”
Met er meteen bij: “Pas op, ik ben zelf zeker niet het beste voorbeeld op dat vlak.”
Da’s een eerlijke manager. En een manager die alleen staat. Het verslag, de to-do’s, dat kwartiertje in de agenda: dat is een gewoonte van één persoon. De rest van het team heeft daar nooit ja op gezegd. Een voorbeeld geven werkt pas als de anderen weten dat het de afspraak is, en wat er gebeurt als je ze niet nakomt.
Zolang dat nergens uitgesproken is, zien de collega’s gewoon iemand die graag verslagen schrijft.
Wat is het verschil tussen een afspraak en een wens?
Wat ik in die kamers zie: er wordt wel iets afgesproken, alleen is het meestal een wens met een datum. Een echte afspraak heeft drie dingen:
- Eén naam. “We gaan dat bekijken” is geen naam. “Het team” ook niet.
- Een datum waarop je het kan zien. Wanneer is het af, en hoe weten we dat?
- Een moment waarop iemand vraagt hoe het staat. Staat dat moment niet in de agenda, dan komt het er niet.
Mis je er één van, dan heb je een wens. En wensen doven uit.
Het straffe is dat die drie dingen bijna niks kosten. Een naam uitspreken duurt vijf seconden. Een datum ook. Wat het wel kost, is de ongemakkelijke stilte als niemand meteen de hand opsteekt. En net die stilte proberen we in vergaderingen allemaal te vermijden. Dus zeggen we “we bekijken het”, en gaan we door naar het volgende punt.
Wat als de structuur er is, en het gedrag volgt niet?
Soms ligt alles klaar. Bij een scale-up die ik sprak, hadden ze dat jaar voor de eerste keer een zomer-offsite gedaan. Vier strategische prioriteiten bepaald, met OKR’s eronder. Een maandelijks overleg ingevoerd waar alle projecten over de teams heen besproken worden. Zelfs een retrospective, met een happiness score.
Op papier: een voorbeeldbedrijf.
En toch moest er een volgende offsite komen. Iemand uit hun leiderschapsteam legde uit waarom: “Eigenlijk zijn die te breed. Of, anders gezegd, hebben we daar geen kapstokken onder.”
Eén van die vier prioriteiten was “people”. Klinkt duidelijk. Tot je vraagt wat het betekent. “Voor mij is dat een andere invulling dan dat dat voor [de CEO] is.”
Vier prioriteiten, OKR’s, een maandelijks overleg, en twee mensen in de leiding die bij hetzelfde woord iets anders zien. Dan kan je afspreken wat je wil. Iedereen komt een andere afspraak na.
Dat is wat ik bedoel met structuur zonder gedrag. De OKR’s bestaan, de meetings bestaan, de offsites bestaan. Alleen weet niemand wat er maandagochtend anders moet. Een afspraak waar je niet kan zien of ze nagekomen is, kan je ook niet nakomen.
Hetzelfde patroon, op wekelijkse schaal, lees je in Waarom levert ons wekelijks overleg niks meer op?
Wat als de afspraak nooit echt is uitgesproken?
Soms zit het nog een laag dieper. Dan is de afspraak nooit gemaakt, en loopt iemand rond met een verwachting in het hoofd. Die zit dan stilletjes kwaad op iemand die niet eens wist dat er iets verwacht werd.
Ik schreef daar een tijd geleden over, met mijn eigen verhaal erbij: Waarom doet niemand eigenlijk wat ik wil?
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Jij zit in die vergaderingen. Dat geeft je meer in handen dan je denkt. Een paar dingen die ik zie werken.
Stel de ene vraag. De volgende keer dat er in jouw vergadering “ja” gezegd wordt, vraag je: “Wie, tegen wanneer, en wanneer vragen we ernaar?” Het wordt even stil. Dat is goed. In die stilte zie je welke ja een echte ja was.
Maak nee goedkoop. Vraag bij elke nieuwe afspraak: “Wat moet er wijken om dit te doen?” Da’s een vraag waar iemand eerlijk op kan antwoorden zonder dwars te liggen. Wie zegt “eigenlijk niks, ik heb er de tijd niet voor”, geeft je meer dan tien beleefde ja’s.
Lees af op het einde. De laatste vijf minuten van de vergadering lees je de afspraken hardop voor. Naam, wat, tegen wanneer. Klinkt schools. Het is de enige plek waar iemand nog kan zeggen: “Wacht, dat had ik zo niet begrepen.”
Begin met de vorige keer. De eerste vijf minuten van de volgende vergadering gaan over de afspraken van de vorige. Zonder schuldvraag. Gewoon: gedaan, bezig, of blijven liggen, en waarom. Na drie weken weet iedereen dat die vraag komt. Dan verandert er iets aan hoe mensen ja zeggen.
Maak van één woord een kapstok. Staat er een groot woord op jullie lijst, zoals “people” of “klantgericht”, vraag dan in je eigen team: wat doen we volgende maand anders omdat dit een prioriteit is? Eén ding. Dat is jouw kapstok, ook als de directie er nog geen heeft.
Het mooie is dat dit allemaal binnen jouw eigen vergadering past. Je hebt er niemands toestemming voor nodig.
En zie je dat het ook dan blijft uitdoven, dan zit het probleem meestal hoger. Dan is het een strategiedag of een plan dat nooit echt beslist werd. Daarover gaat Waarom blijft er van onze strategiedag niks over? En als het bij jullie vooral na een offsite misloopt: Wie is er eigenaar van de actiepunten na een offsite?
Wat levert het op?
Het team waar een ja ook echt een ja is, beweegt sneller dan de rest. Dat team moet niet elke maand opnieuw beginnen.
En het valt op, ook boven jou. Als jouw team de afspraken nakomt waar de andere teams “nog bezig” zijn, hoef je dat niet zelf te vertellen. Dan ben jij de leidinggevende bij wie het wel landt.
Dus: welke ja uit je laatste vergadering was eigenlijk een “ik wil hier weg”?