“Dus hangen we hier nog. Ik ben er nu naar aan het kijken.”
Dat zei een leidinggevende tegen mij, midden in ons eerste gesprek. Aan zijn muur hingen de posters van een oude sessie. De prioriteiten van toen, netjes op een rij.
Even later zei hij: “We organiseren teamdagen en dit en dat. We maken bepaalde afspraken. We koppelen terug. Maar dat dooft uit.”
Maar dat dooft uit. Vier woorden, en ‘k hoor ze in bijna elke kamer waar ik binnenkom. Bij een techbedrijf, een industriële groep, een dienstverlener met een twintigtal experts. Andere sector, andere mensen, zelfde zin.
Waarom dooft een strategiedag uit?
Het korte antwoord: omdat de dag eindigt met ideeën, en de maandag erna begint met een volle agenda. Tussen die twee staat niemand.
Wat er van een strategiedag overblijft, wordt beslist in de drie weken erna. En die drie weken moet je regelen vóór de dag begint. In de kamers waar het uitdoofde, liep het telkens op één van deze vier dingen vast:
- Er staat geen naam naast de actiepunten.
- Er zijn ideeën gemaakt, en niemand heeft beslist.
- De mensen die moeten tekenen, zaten er niet bij.
- Er is geen moment waarop iemand terugvraagt: en, hoe staat het?
Ik neem ze één voor één, met de kamers waar ik ze zag.
Wie is er eigenlijk eigenaar na de offsite?
Deze zomer begeleidde ik een teamdag bij een techbedrijf dat net was overgenomen. Sterke dag. Op het einde kozen ze de vijf zwaarste vragen die moesten opgelost worden. Twee kregen een datum. Eén stond op “in ontwikkeling”. Van één wisten ze het niet.
Geen enkele kreeg een naam.
Op de terugkomsessie vroeg ik: “Wie zorgt dat dit gebeurt vóór 30 september?” En dan zweeg ik. Da’s het moeilijkste deel van mijn job, trouwens. Zwijgen.
Het eerste antwoord aan tafel: “Ruben, die op 30 september een berichtje stuurt.”
Allee. Lief bedoeld. En het probleem in één zin. Als de enige eigenaar de externe is die volgende maand weer weg is, dan heeft niemand het.
Iemand in dat team zei het zelf het scherpst: het is altijd heel duidelijk wat de problemen zijn, maar niet wie ze gaat oplossen en tegen wanneer.
Ik schreef er een apart stuk over: Wie is er eigenaar van de actiepunten na een offsite?
En als je denkt dat dit enkel bij kleine teams gebeurt: onderzoekers van MIT Sloan bevroegen bijna 8.000 managers in meer dan 250 bedrijven. Amper 55% van de middenkaders kon één van de vijf topprioriteiten van hun eigen bedrijf noemen. Eén. Van vijf. (Harvard Business Review, 2015)
Als de helft van je leidinggevenden de prioriteiten niet kan opnoemen, gaat er ook niemand ze uitvoeren.
Waarom zijn post-its nog geen beslissingen?
Dezelfde CEO vertelde me over hun vorige poging. Een hele muur vol post-its, goede ideeën, nuttige gesprekken. “Maar het kader was te onsamenhangend om het makkelijk actionable te maken.”
En later, over zichzelf: “Ik kon dat in het verleden altijd wel goed initiëren, en kaderen, en het team was mee. En dan, ja, zijn dat zoveel losse eindjes, en gaat dat zo wat dood.”
Da’s het verschil tussen een idee en een beslissing. Een idee mag op een post-it. Een beslissing heeft een naam, een datum en iemand die nee moest zeggen tegen iets anders om er ja tegen te zeggen.
Na onze dag zei diezelfde CEO: vroeger was dat een hele hoop post-its waar we nog iets mee moesten doen. Nu zijn het vijf actiepunten, en drie daarvan moeten zo snel mogelijk. Vijf, waar er vroeger een hele hoop post-its hingen.
Minder punten, meer uitvoering. Klinkt simpel. Is het ook. Het vraagt alleen dat iemand in de kamer durft te schrappen.
En structuur alleen redt het ook niet. Een scale-up die ik sprak, had na hun eerste zomer-offsite vier strategische prioriteiten met OKR’s eronder. Een paar maanden later moest er al een nieuwe offsite komen: “Eigenlijk zijn die te breed. Of, anders gezegd, hebben we daar geen kapstokken onder.” Meer daarover in Waarom worden afspraken in ons team niet nagekomen?
Wat als de mensen die moeten tekenen er niet bij waren?
Deze zomer zat ik aan de lijn met een industriële groep met meerdere vestigingen. Er was een jaar eerder een managementworkshop geweest, dus ik vroeg wat daar beslist was en wat daarvan vandaag nog liep. Iemand aan tafel: “There was a general idea of like, okay, we need to do better at sales, but there was no concrete actions made.”
Er was wel een en ander in gang gezet. Alleen was dat beslist door het managementteam, zonder de mensen die het moesten doen. En zo bleef het bij een algemeen idee.
Het werkt in twee richtingen. Beslist de top zonder het team, dan voert niemand het echt uit. Beslist het team zonder wie moet tekenen, dan tekent niemand.
Dat is de derde reden. Als jij de n-1 bent die de dag organiseert, en de directie komt alleen op het einde even “de conclusies bekijken”, dan heb jij een document, en niemand die het draagt.
Wie moet tekenen, moet in de kamer zitten op het moment dat er getekend wordt. Anders tekent niemand.
Wat gebeurt er na zes maanden?
Een L&D-verantwoordelijke die een programma bouwde voor een vijftigtal leidinggevenden, stelde me de beste vraag die ik dit jaar kreeg. Nog vóór er één sessie gegeven was:
“Hoe kunnen we ervoor zorgen dat dat niet een losstaand initiatief is? Dat het niet binnen zes maanden terug is van: ah ja, dat was een supergoede namiddag, kei interessant. Maar ja, dat is dan blijven liggen.”
Supergoede namiddag, kei interessant, blijven liggen. Da’s het grafschrift van de meeste heidagen, offsites en teamdagen die ik ken.
Hetzelfde zie je op kleine schaal. Bij een mediabedrijf zaten twaalf mensen elke week een uur samen voor een brainstorm. Iemand zei het zo: “Je bent eigenlijk nog nooit positief reinforced geweest over je deelname aan de brainstorm.” Zes weken later ging het naar één keer per maand. Dat verhaal staat in Waarom levert ons wekelijks overleg niks meer op?
Het antwoord zit in wat er ná de dag staat ingepland. Een terugkommoment. Een tussentijdse opdracht. Iemand die belt en vraagt hoe het staat. Meer daarover in Hoe voorkom je dat een workshop na zes maanden vergeten is?
Hoe ziet het eruit als het wél blijft hangen?
Terug naar die leidinggevende met de posters aan de muur.
Een half jaar na dat eerste gesprek deden we samen een offsite met zijn team. Met kwartaalmomenten erna, en een opdracht voor tussendoor. Twee maanden later zat ik weer bij hem.
“Ze zitten hier al te vragen hoe het er staat,” zei hij. “Ze zijn ook wel beducht voor het feit dat alle dingen die besproken zijn, effectief vastgepakt worden.”
En dan: “Die post-its heb ik afgedrukt. Die heb ik altijd bij mij.”
Zelfde man. Van posters aan de muur naar afgedrukte post-its op zak. Wat er veranderde, zat rond de dag: een terugkommoment, een opdracht voor tussendoor, en iemand die vroeg hoe het stond.
Wat kan jij doen als je niet de baas bent?
Je zit er misschien tussenin. Jij organiseert de strategiedag, jij moet het laten landen, en jij staat er straks voor als het uitdooft. Dan ben jij degene die “wéér zo’n dag” heeft georganiseerd.
Dat is het slechte nieuws. Het goede nieuws: jij kan het meeste regelen, ook zonder de baas te zijn.
Voor de dag. Vraag wie er moet tekenen, en zorg dat die persoon in de kamer zit op het moment dat er beslist wordt. Plan de datum van het terugkommoment vóór je de zaal boekt.
Op de dag. Het laatste uur is voor de namen. Elk punt krijgt een eigenaar en een datum, of het gaat van de lijst. Drie punten die gebeuren, zijn meer waard dan twintig die mooi op papier staan.
Na de dag. Binnen twee werkdagen gaat er één blad rond met wat er beslist is, van wie het is en tegen wanneer. Eén blad. Wie ooit een verslag van twaalf pagina’s kreeg, weet waarom.
En dan dit. Het team dat wél uitvoert wat het op een strategiedag beslist, heeft een voorsprong die bijna niemand ziet komen. Terwijl de rest een nieuwe heidag inplant om hetzelfde nog eens te bespreken, is dat team al twee stappen verder. En jij bent degene die het liet landen.
Meer over waarom het uitdooft
- Waarom worden afspraken in ons team niet nagekomen?
- Wie is er eigenaar van de actiepunten na een offsite?
- We hebben dit al eens geprobeerd. Waarom zou het nu wél werken?
- Hoe voorkom je dat een workshop na zes maanden vergeten is?
- Waarom levert ons wekelijks overleg niks meer op?
Loopt iedereen al een andere richting uit voor het kan uitdoven? Lees dan Hoe krijg je je team op één lijn als iedereen een ander verhaal vertelt? En blijft de knoop gewoon liggen: Waarom neemt niemand in ons team een beslissing?
Dus, de vraag om mee te zitten: welke afspraak van je laatste strategiedag hangt er nog aan de muur, zonder dat iemand ernaar kijkt?