“Wie zorgt dat dit gebeurt vóór 30 september?”
Ik stelde die vraag op een terugkomsessie, een paar weken na een teamdag bij een techbedrijf dat net overgenomen was. En dan deed ik wat ik in zo’n kamer het moeilijkst vind. Zwijgen.
Het eerste antwoord: “Ruben, die op 30 september een berichtje stuurt.”
Iedereen lachte. Ik ook. En dan werd het stil, want iedereen zag het tegelijk.
Hoe komt het dat niemand eigenaar is?
Omdat iedereen op het einde van een goede offsite het gevoel heeft dat het duidelijk is. Wat er moet gebeuren is ook duidelijk. Wie het doet en tegen wanneer, dat zegt bijna nooit iemand hardop, en zolang er geen naam naast een punt staat, wacht iedereen beleefd op iedereen.
Op het einde van die teamdag hadden ze de vijf zwaarste vragen gekozen. Goede vragen. Gemeend. Twee kregen een datum, eentje stond op “in ontwikkeling”, van eentje wisten ze het niet.
Naast geen enkele stond een naam.
Zo gaat dat op zo’n dag. Op het einde is iedereen moe, de energie is hoog, de zaal moet leeg. Het gevoel is: we zijn het eens. Dus waarom nog namen zetten? Het is toch duidelijk?
Iemand van dat team zei het zelf: “Het is altijd heel duidelijk wat de problemen zijn. Maar het is niet zo duidelijk wie ze gaat oplossen, en tegen wanneer.”
Bij de stemming die dag kreeg één vraag negen stemmen. De vraag was letterlijk: hoe gaan we knopen doorhakken, en wie? Het team wist het dus zelf al.
Dat zie ik vaker. Een team voelt heel goed waar het schuurt. Wat ontbreekt, is iemand die de vraag naar de naam hardop stelt op het moment dat iedereen nog in de zaal zit. Een uur later zit iedereen in de auto, en dan stelt niemand ze nog.
Waarom mag de externe begeleider geen eigenaar zijn?
“Ruben die een berichtje stuurt” is lief. En ‘k snap het. Ik ben neutraal, ik ben van buiten, ik ben de wekker die niemand kwalijk kan nemen dat hij afgaat.
Alleen: ik ben er volgende maand niet meer. En een plan waarvan de enige eigenaar een externe is, heeft geen eigenaar.
De CEO zag dat zelf ook, trouwens. Over mijn rol zei die: “Bijvoorbeeld u betrekken voor zo’n oefening en u een voorstel laten doen van timing en owners, ja, dat is al een deel van de puzzel.” En meteen erachter: “Maar ja, dat is weer de externe sourcen natuurlijk.”
Da’s eerlijk. Een externe kan helpen om de namen op tafel te krijgen. Dragen doet het team.
Een begeleider mag de vraag stellen. Het antwoord moet van binnen komen.
Wat kost het als niemand het oppakt?
Een paar dagen later zat ik één op één met de CEO. Ik stelde één vraag:
“Stel dat de plannen er op 30 september niet liggen. Hoe ziet november er dan uit?”
Het antwoord kwam meteen. “Zoeken. Zoeken, zoeken. Iedereen die zoekt naar richting en duidelijkheid.”
En dan: “Terwijl er wel veel druk is om resultaten te behalen. Dus een deeltje resultaten behalen en dan een deeltje weer vragen stellen en richting die mist.”
Die vraag over november maakt de prijs zichtbaar. Een actiepunt zonder eigenaar voelt onschuldig. Niemand ziet het misgaan, want er gebeurt gewoon niks. Twee maanden later zit je team nog altijd te zoeken, en het zoeken zelf kost elke dag uren die niemand op een factuur ziet.
Op die terugkomsessie gebruikte ik er een beeld voor. Een team dat een marathon moet lopen, en nieuwe loopschoenen koopt omdat niemand zegt hoe het moet trainen.
Dat beeld bleef hangen, denk ik, omdat iedereen die schoenen herkent. Een nieuwe tool. Een nieuw overleg. Nog een offsite. Allemaal nuttig, en allemaal een manier om het trainingsschema uit te stellen. En het trainingsschema is net die saaie vraag: wie doet wat, tegen wanneer, en wie kijkt mee?
Wat gebeurde er toen?
De CEO nam het op zich: “Op al die vragen ga ik een antwoord hebben op 30 september.”
En aan tafel vielen er toen wél namen. Iemand leidt het proces voor de vraag over wie hun klant is. Iemand anders houdt op het managementoverleg bij wat er beslist is en wat nog openstaat, als vast punt voor de volgende bijeenkomst met het hele bedrijf. De CEO noemde dat “second brain, en een stukje accountability”.
Dat laatste kwam trouwens niet uit de lucht vallen. Na een bijeenkomst met het hele bedrijf kwam de vraag om de open punten tussendoor beter te volgen. Aan tafel zei iemand het zo: “Die openstaande zaken, laat ons die tracken.” De vraag naar een eigenaar kwam dus van onderuit. Het team wou het. Het had alleen nog niemand die het deed.
Of het lukt? Dat weet ik nog niet. Wel staan er nu namen en één datum. Dat is meer dan er op de muur hing.
Hoe zorg je dat elk actiepunt een eigenaar krijgt?
Als jij de dag organiseert, en je bent niet de baas, dan heb je meer in handen dan je denkt. Het meeste zit in hoe je de dag bouwt, lang vóór iemand een post-it schrijft.
Reserveer het laatste uur voor namen. Zet het zo in de agenda die je vooraf rondstuurt, zodat niemand verrast is. In dat uur komen er geen nieuwe ideeën meer bij. Elk punt krijgt één naam en één datum, of het gaat van de lijst. Eén naam, want met twee eigenaars kijkt de ene naar de andere.
Laat de naam zelf ja zeggen. Toewijzen en opnemen zijn twee verschillende dingen. Vraag het, en wacht op het antwoord. Wie zelf “ik doe het” zegt voor de groep, heeft een reden om het ook te doen.
Vraag wie het bijhoudt. Naast de eigenaars per punt heb je één persoon nodig die de lijst bewaakt en op elk overleg vraagt hoe het staat. Da’s een andere rol. Het mag iemand zijn zonder titel, zolang iedereen weet dat die vraag van die persoon komt.
Stel de novembervraag. Voor je de zaal verlaat: “Stel dat hier over zes weken niks van gebeurd is. Hoe ziet ons werk er dan uit?” Laat het antwoord even hangen. Het maakt een abstracte actielijst ineens concreet.
Zet het terugkommoment meteen in de agenda. Nog in de zaal, met iedereen erbij. Een datum die je achteraf per mail probeert te prikken, haalt het zelden.
Wat als niemand zich meldt? Dan heb je iets geleerd. Een punt waar niemand een naam onder wil zetten, is een punt dat het team eigenlijk niet wil, of dat te groot is. Maak het kleiner tot iemand ja zegt, of schrap het hardop.
En durf te schrappen. Van vijf vragen met een naam heb je meer dan van twintig zonder.
Hoe je dat vervolg vooraf ontwerpt, lees je in Hoe voorkom je dat een workshop na zes maanden vergeten is?
Wat levert het jou op?
Het team dat na een offsite weet wie wat doet, is drie weken later al aan het uitvoeren. De rest is dan nog aan het mailen over wie het verslag zou maken.
En voor jou persoonlijk: jij hebt die dag georganiseerd. Als er zes weken later niks van te zien is, hangt dat aan jouw naam. Als er vijf dingen bewegen, met vijf namen erbij, dan ben jij degene die de offsite liet landen. Dat ziet je directie ook.
Meer over waarom het na zo’n dag uitdooft: Waarom blijft er van onze strategiedag niks over?
Dus: welk actiepunt van jullie laatste offsite heeft eigenlijk geen naam?